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半年时间,如何重新激活一家冷轧厂
2019-01-08 16:38:29 56

来源:商业模式观察家作者:冉翎君

我们常常因为过度关注企业成长,而忘记企业其实是由一个个个体组成的。激活个体,企业自然成长。

连续4年亏损后,鞍钢莆田冷轧公司终于盈利了。7月的第一天,董事长赵林收到财务数据,2018年6月,是四年来公司第一次实现单月盈利。

这一天,每位员工都领到了一张小小的20元餐票。和动辄年终奖就发汽车、30个月月薪的企业比,20元的餐票少得可怜。但对一家连年亏损,经历过停产、复产的企业而言,这张小纸片上印的,是一个崭新的开始。

消失的一线

2015年,中国钢铁工业创下有史以来的最高亏损纪录。这一年,重点钢企亏损超过531.32亿元,产量、需求双双下降。唐山松汀钢铁停产、南疆钢铁停产、马钢合肥公司停产……整个行业入冬,鞍钢莆田冷轧公司也未能独善其身。2015年8月,这家投资35亿元建设的冷轧厂宣布停产,大部分员工被迫离开,回到老家,或者在附近寻找新的工作。

到2017年,行业回暖,公司决定复产。但行业的复苏,并没有改变公司长期亏损的现状,2017年公司依然亏损上亿元。技术骨干流失,设备产能、产品质量都发挥不出来。人,成了制约公司发展的最大瓶颈。

京东员工突破7万人时,刘强东说,公司成功和失败,首要因素永远是人。如果说哪块业务出了问题,我们基本不考虑竞争因素、政策因素、市场因素,我们就找人的原因。

无论是互联网企业、制造行业、商贸领域还是餐饮行业,都在反复验证着同一个事实:只有当公司每个岗位上,都有独立思考和追求最佳的员工,企业才能够持续盈利、不断成长。

鞍钢莆田冷轧公司只有200多名员工,但一半都是复产后招的新人。操作技术不达标,可以靠培训;缺乏责任心与热情,难倒了公司的管理团队。

福建是民营企业的聚集地之一,企业多,员工的流动性也非常大。鞍钢莆田冷轧公司一线员工流失率一度高达40%,也就是说每两个人,第二年就有一个不会出现在厂里。今天还在厂里上班的同事,第二天就有可能去了园区新开的某家工厂,只因为那边早下班一个小时。

目标考核、铁军建设……鞍钢莆田冷轧公司不是没有尝试过员工激励与培训。但事实是,一线员工往往处在垂直管理的最底端,如果不改变传统结构,也就不可能释放出每个人的激情与责任心。

如何激活一线员工,让他们成为沸腾的团队。不只是鞍钢莆田冷轧公司,这几乎是所有传统制造企业都在思考的题目。

大型组织越来越被解构和微型化,上帝视角的管理,逐渐转向个人视角的激励,个体的创造价值正在凸显。

反“常态”的阿米巴

9月25日晚上,在鞍钢莆田冷轧公司一个小会议室里,50余名班组员工坐在一起,几个一线员工正在轮流分享组织建设的经验。随后,一张红黑榜投到了幕布上,是九个班组上周的产能和利润排名,排在第一和最后一位的班组代表被请上台,汇报经验、总结教训。公司董事长赵林一直安静地在台下,做着笔记。在类似的企业,这样的场景并不多见,领导多讲,其他人做笔记似乎才应该是“常态”。

这是赵林引入阿米巴经营后的第一项改变。阿米巴经营是一种小组织独立核算制度,将整个公司划分为许多个小型组织,每个小组织都是一个独立的利润中心,按照一个小企业的方式进行独立经营。

阿米巴经营的创造者稻盛和夫,创建了2家世界500强企业,又在78岁高龄拯救了濒临破产的日本航空公司。他提出的阿米巴经营管理理念,也在国内企业中得到广泛推崇。

2017年公司复产后,赵林被任命为新一任董事长。从辽宁鞍山到福建莆田约2500公里,为了找到重新激活鞍钢莆田冷轧公司的方法,赵林一边做内部调研,一边去各地学习。

他听过阿米巴经营,但也听过中国企业推行阿米巴经营流于形式、最后趋于流产的案例。赵林想要寻找能够协助他一起落地经营,而不是走马观花给几百页方案的团队。

2017年12月,赵林邀请了香港人文比佛利的李哲贤博士团队加入,这是一家坚持与企业对标对赌的管理咨询公司,鞍钢莆田冷轧公司正式拉开改变的序幕。

企业生产出合格的产品并不容易,它需要每一道工序上,所有人都付出努力。而要生产不合格的产品非常简单,只需要一个人就可以了,而且想做多少就能够做多少。

人人都有经营意识

按照生产规划,鞍钢莆田冷轧公司拥有酸轧联合机组、连续退火机组、连续热镀锌机组、重卷机组,因此划分了轧钢、连退、镀锌三个分厂,每个分厂下,又分别用甲乙丙命名了三个班组。

团队顾问和赵林商量,每一道工序下,每个班组都可以成为一个独立核算的小组织。每个班组下不超过10名员工,10个人当中有一个人偷懒,就会削弱小组织的利润;付出努力,就会提升小组织的利润。用这样的方法,每个人都能看到自己在组织中的作用。

但如果按照过去的计算方式,所有人的劳动都体现在公司的利润报表里,个体的投入度,影响微乎其微。

也有人提反对意见,班组员工都是一线工人,哪懂什么企业经营,产生利润更是空谈。咨询团队给他们解释,小组织要实现利润很简单,就是销售最大化,费用最小化。放在各道工序里,就是要提高产量和产效,尽可能降低生产成本。

隋宏伟是轧钢分厂的经理,1999年,他从部队退伍后,曾经开过小餐馆,心里本来就有算账意识。但在过去的考核方式下,大家都只关心产量多少,并不关心生产成本和产品的盈亏,更不会在意原材料组织调度、客户需求这些问题,眼里只有“产量”。

开餐馆时,隋宏伟投了10万进去,只剩2万出来。现在想想,就是成本没算清楚,给朋友打折,给亲戚送菜,生意虽好,利润却不见增长,最后亏损8万元。

划分为独立核算的小组织后,隋宏伟马上算起了轧钢分厂的“小账”。要让利润最大化,不但要看产量,还要看生产成本。过去拼产量,浪费点能源没关系,反正是公司的。现在推行阿米巴经营后,所有的成本都是自己的。

他第一件事儿,就是算算轧制一吨钢究竟要多少钱?油耗、水耗、气耗,隋宏伟一个个去查,揪着一个数据不放,第一个月就把5吨多的油耗,控制到不超过3吨。

以前巡检抄表,用水、用天然气的数据,录在电脑里,压根都没有人看,就算数据有变化,也没人去关注。现在一个细微的数据变化,大家都会去想,今天发生什么情况,用了这么多?一个个环节排查上去,最后发现是有管道漏水,或者气表坏了。

通过连续几个月对波峰、波谷的对比、排查,轧钢分厂生产一吨钢的能源成本,从高的时候60多元,降到了50多元,最低时控制在48元以下。

财务会计报表是记分牌,能显示选手的输赢,但并不能告诉选手该怎么办。一个好的选手,应该关注的是比赛现场,而不是看着记分牌比赛。

车间里的小数据

阿米巴经营的核心就是要建立“小学生都能看得懂的会计报表”。传统财务会计报表以月为单位,主要是供外部查询用的。经营会计报表则是小组织为对象,只关注销售收入、变动成本、固定成本等关键数据。

经过培训,每个班组都学会了填写和分析报表。小组织当天的业绩,第二天就会通过经营会计报表公布出来。产量、成本、利润一目了然,每个小组织,都能清楚自己的生产情况,在数据指导下改进生产,改进的成果,第二天马上就能看到。

有了统一标准,不同生产环节也能横向比较了。每周交流会上,公司会公布上一周的数据排名,一开始大家无所谓,第一也行,倒数第一也没关系。但连续几周后,落后的班组有了压力。

早上八点,曾俊杰急匆匆赶到镀锌分厂乙班的早会现场。这个班连续两周都进了黑榜,一次倒数第一,一次倒数第二。曾俊杰注意到,工人们的情绪非常低落。

曾俊杰是镀锌分厂管设备的主任工程师,也是这个分厂的“政委”。在咨询团队的方案里,每一个阿米巴组织都有“团长”、“政委”、“COO”三个职位,团长是阿米巴所在部门的一把手,政委和COO是从员工里竞选的。三个人分工协作,推动生产工作、调动全员思想、改善经营数据。

曾俊杰语速很快,但讲到具体数据,每个人都听得很清楚:“你们班其实做得不差。虽然比目标利润多亏了7万块钱,但看看你们班的作业率,在镀锌分厂是最好的,产量完成率也是超出了作战目标。”

“你们班不足的地方在哪里?主要是锌锭用量比较大,亏损的原因都在锌耗太大。”中午休息时,他又把班组的政委找来,两个人一起商量,锌耗高的原因到底在哪里。入库环节有没有复秤?手持测厚仪是不是不够精准?还有哪些环节可能出问题?

阿米巴的所有工作都是和其他部门联系在一起的。个体越独立,对环境的依赖度越强。个体依然需要与群体共生,只是这种共生不再是垂直管理,而是以价值为核心的节点串联。

认可式激励

欧美企业强调激励的自上而下,中国企业强调人情,强调对周边人际环境的感知,来自他人的认可也是一种“激励”, 许多一线员工常常因为一张奖状、一份当众表扬感动到落泪,甚至比加薪和奖金更有效。

在劳动密集的制造工厂里,他们几乎从未受到这样的关注,更没得到过如此的认可。这种激励像病毒一样,把人人都变成传染源,使得激情无处不在。

今年7月初,公司6月的财务报表统计完毕,确认鞍钢莆田冷轧公司首次实现月度盈利。财务部的电话快被打爆了,得到消息的人不断打来电话祝贺,也有要来取经的。

公司董事会秘书李静同时也是财务部经理,她刚向三方股东汇报完业绩,手机马上就响了起来,“快说说怎么做到的”。回想起当时的情景,李静依然忍不住有些兴奋,与工作时严肃的样子完全不同,她说,看到报表上那个负号被拿掉,“感觉很爽。”

李静说,以前的鞍钢莆田冷轧公司就像一辆失去引擎的车,加多少轮子也不动。重新发动引擎后,工作变得轻松多了,只需要轻踩下油门,车子就飞驰向前。

当不可能的任务变成了现实,每个员工都有了自信。即使让公司扭亏为盈的任务充满了挑战性,但几乎所有员工都坚信,“我们一定可以做到。”

人是这个商业世界最简单纯粹的元素,但在中间扮演的角色,关乎未来。

把每一个员工当成一个独立的人,让员工工作有成绩,帮助他们获得成就感,感受到认同,比其他任何激励都更有效。

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