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开8000家门店,它被达芙妮视作"最可怕的对手"
2018-07-25 14:02:54 473

来源:《商界》作者:蒋虹霞

阿迪、耐克、鬼冢虎,奥康、百丽、达芙妮,这是一个买鞋都会挑花眼的时代。那你知道大东吗?

在鞋业这样一个相对充分竞争的市场,大东另辟蹊径,在一个百花齐放的园子里踩出了一条属于它的“小土道”。

温州有哪些地标景点?10个出租车师傅里有8个都会首推五马街,“不去五马街就不算来过温州!”五马街是温州市鹿城区的一条商业步行街,400多米长的街道两边几乎都是卖鞋的,其中一半以上都是温州鞋。

温州大大小小的鞋企加起来超过3500家,商场里常见的奥康、红蜻蜓等都是温州品牌。

但是,很多人不知道一家叫大东的温州品牌。这是一家神奇的鞋企——三四十平方米的门店,红白相间的装修,“79元2双”“清仓甩卖全场5折”的折扣标语好像就没摘下来过。令人惊讶的是,这样一家看起来土里土气的品牌,在全国拥有8000多家门店!大东是如何横扫低价鞋业市场的?

记者和陈光敏面对面坐着的这一刻,也许最接近真实的答案。此前,这个一向低调的大东创始人,几乎从不出现在台前。

“农村包围城市”

陈光敏17岁就出来“闯江湖”,做过鞋厂学徒、养过蜂,后来还是回到温州做了一位卖鞋人。

上个世纪八九十年代,温州鞋业小作坊遍地开花,大东也是家庭小作坊起家的。把家里的院子盖起来,一台制鞋机,三五个人就能撑起一个小厂。陈光敏笑称这为中国式“车库创业”。

陈光敏真正意义上的第一桶金来自于套包鞋,那是一种把鞋帮缝到鞋底上,再套进楦头经烤箱定型的工艺。在温州男鞋打天下的时代,套包鞋刚出来的时候只有男款。与同类男鞋相比,PU女鞋对制作工艺、材料的要求相对较低,市场准入门槛也较低。陈光敏寻思,与其去套包男鞋市场抢一口饭,不如赌一把,把它改成女款,看看市场反应。

作为跑市场出来的温州商人,陈光敏对市场的敏锐度和洞察力非常强。套包女鞋一经推出,大东的订单量剧增,引得其他鞋厂也纷纷效仿。

做套包女鞋的技术并不难,但不是每个人都能想到男鞋改女鞋这个创新点。从这件事中,陈光敏恍然醒悟,一味地模仿是走不出去的,必须通过不断地求新、求变,形成自己的差异化优势。

当温州鞋企们在一二线城市挤破头的时候,陈光敏选择深深扎根四五六线城市,甚至是一些偏僻的小乡镇。陈光敏打了一个比方:牛、羊、马吃同一块地的草,羊吃了最嫩的草尖,马吃中间那一截,留给牛的就只有最苦的草根。而大东就是那头吃草根的牛。

大东对自己的目标顾客并没有做年龄层的细分,而是直接定位在年龄在18-60岁的人群,把使用场景细分为工作、运动、休闲等标签。陈光敏希望,不论哪一个年龄层的人,都能在大东找到属于自己的那一双鞋。

令人惊讶的是,不论是电视还是互联网,几乎没有大东的品牌露出,唯一的广告是鞋盒上出现的明星代言人。那大东是怎么吸引到这么多的加盟商和顾客的?

“专业的品牌,只卖地摊货的价格”,高性价比是大东一直为自己塑造的形象。门店常年贴着折扣活动,不断地吸引过路人进去逛一逛。对于很多顾客来说,大东一双鞋平均价格才80元,看到喜欢的就买,不心疼。

大东倾向于在人流量大的步行街、小商圈密集开店,先混个“眼熟”。经常会看见这样一种奇特的现象:一家大东门店的对面是另一家大东,隔100米还有一家。这不是自己抢自己的生意吗?事实恰恰相反,其实这都是一个加盟商开的,看似左右互搏,实则能形成局部优势,挤压竞争品牌的生存空间。

不论是产品、定价,还是目标顾客,大东从一开始就很清楚自己中低档的市场定位,并以四五六线城市为根据地,逐渐向二三线城市靠拢。

杯酒释兵权

对陈光敏和大东来说,2012年是至为关键的一年。

起初,大东的运营模式与大多数鞋企一样,总部批发货物给省级代理商,加盟商再到省级代理商处拿货。此时的大东还没有形成规范的加盟商管理制度,也没有全国统一定价,这就导致终端价格混乱,恶性竞争。最终,加盟商赚不了钱,关店走人;代理商也经营不下去,有的甚至还欠总部1000多万元……一切都在倒逼大东自我革新。

陈光敏深知,如果从工厂到门店的链条始终打不通,这样的情况便会反复出现,大东是没有未来的。归根结底,分配好公司与加盟商的钱、权、责,一切问题也就迎刃而解。经过沉思熟虑,陈光敏决定分两步走:第一步,打通分公司,即省级代理商;第二步,打通门店。

2012年6月,大东整编当时由代理商掌控的18个省级分公司,进行“自营改造”,改为由总公司控股,股权持比为总部占51%、分公司占49%。7-8月,大东对各个专卖店进行“联营改造”,变成联营店,公司统一定价、统一配货。加盟店需向公司交5万元到20万元的货物押金,每日营收必须在次日转入公司指定账户。

然而,封王容易削藩难。对于那些赚了钱的加盟商来说,并不需要什么“改造”。他们反而担忧新模式是否正确、能走多远,疑惑之中,仅广东省就有4成加盟商选择退出。

陈光敏有些慌了,但很快稳住了阵脚。对于加盟商与公司的利益分配问题,他很干脆,“有钱大家一起赚,亏了算我的!”赚了钱,大家按比例分成;如果亏损,分公司仍有入股价格10%的“最低分红”,加盟商则按业绩返点。虽然加盟商需要向公司缴纳货物押金,但实际上公司发放的货物价值远超过押金。

陈光敏的话给一些加盟商吃了定心丸,管幼兵就是广东省留下来的加盟商之一。他所遇到的都是一些老生常谈的问题——追求高毛利,把单价定得很高,导致货物压仓。一年下来,赚的“钱”都在仓库里,见不着现钱。其实,不管公司怎么做,加盟商只有一个要求,能赚到钱就行。

“自营改造”“联营改造”大大减小了加盟商的压力,他们只需要负责门面租金、导购员工资、货物押金,以及门店的日常运营,其他一切都由公司包办,包括门店铺货、人员培训等。虽然统一定价后,毛利润没有以前高了,但是相应的销售额得到提高,薄利多销的规模优势便出来了。目前,管幼兵已经开了25家店,年营业额达3000万元。

在这个过程中,最显著的变化莫过于分公司的角色演变,由“中间商”变成了区域市场的管理者,真正打通了从工厂到终端的直销模式。“杯酒释兵权”后,大东也得到了爆发式增长,8年的时间,门店从1000家迅速增长到8000多家。

拼的就是速度

“自营改造”“联营改造”成功解决了公司与加盟商的利益分配问题,但也把原本属于加盟商的压力转移到了大东总部。

首当其冲的就是库存问题,这是鞋企普遍存在的一个“老大难”。为此,陈光敏提出“零库存”的概念,原因有两点:第一,库存积压影响企业资金周转率;第二,大东女鞋主要以PU革为主,如果留到第二年,皮革会有一定程度的氧化,为了保证质量,每一季的鞋子必须清完。

陈光敏的办法是,“每季卖不掉的鞋子,送也要送出去!”怎么送?季节清仓时,在门店做“买1双送1双”“79元2双”等促销活动。通过高价鞋子搭配低价或同价位鞋子出售,以及前期的阶梯式降价来平衡盈亏。大东本来就定位中低档,鞋子单价多在59~159元,即便是频繁的促销活动,也不用像中高档品牌那样担心损害品牌定位。如今,大东已经基本上实现了每季“零库存”。

陈光敏提出“零库存”的底气,很大程度上来自于大东快时尚的定位。要实现“零库存”,需要后方供应链的快速反应,这与快时尚的需求不谋而合。

“现在企业做大了,出货反而不如小厂的反应快。”陈光敏感慨。在他看来,1~2天设计、2~3天生产、3天物流,7天到市场是能实现的,就看如何去打造供应协同。

在生产端,大东把成产线分为尖头跟鞋、圆头鞋、休闲鞋等,专门负责单品类的研发生产。陈光敏把这个过程比喻成烫火锅,只要把锅底做好了,不管菜式如何变化,煮食过程不会变。同理,做鞋子也一样,每条生产线都是单品类孵化器,只要材料等到位,命令一下立马就能开工,保证时尚资讯迅速实现技术转化。

除了研发和生产需要“快”之外,最让人头疼的莫过于物流。对于大东这样走中低档路线的品牌,最大的成本,其实不是它的原材料成本,而是计划成本。许多门店都会碰到这样一种情况——好卖的鞋子不够卖,不好卖的鞋子还有很多。找公司拿货,等了1个月货才到,错过了销售黄金期,原本1个月前能卖139元的鞋子,现在就只能卖59元,中间这1个月的等待时间其实都是被浪费掉了。

鞋子又不是海鲜,迟几天到也没问题——许多人可能都抱着这样的想法。事实上,如果物流慢了,就会直接影响产品上新周期、促销周期,甚至错过黄金销售期。那么,前面所有的努力都白做了,更别提什么“零库存”。因此,物流生命线必须掌握在自己手中。

从前两年开始,大东就开始试水智能物流,物流配送中的分拣环节实现全场无人化、智能化,类似京东的智能物流仓。如今,大东拆除了之前的智能物流试点,正在原地建立一栋高34米,面积达14000平方米的智能物流仓。陈光敏称,这将是国内鞋业首个“一仓配全国”的智能物流体系。

“7天快时尚”是陈光敏给大东定的下一个目标,这考验的是从买手、设计、生产、物流、门店整条供应链的联动能力,陈光敏便以“7天快时尚”为原点,倒退回去做供应链升级。

目前,大东80%的生产线已经做到了“14天快时尚”,看起来距离“7天”也不远了。

不能让“大西”上位

与大东一样走中低档路线的鞋企当然也不少。比如当初同为家庭作坊的小鞋厂,已经没人记得了;卓诗尼则定位中档市场,对手变成了鞋柜、意尔康;只有大东始终坚持中低档定位。

近两年,女鞋巨头达芙妮、百丽相继陷入业绩困境,陈光敏有三点看法:第一,电商兴起,分散掉线下人流;第二,达芙妮、百丽最好的门店大都位于一二线商圈,租金下降的速度比不上人流分散的速度,盈利模式走不出来,只能关店;第三,关闭的门店剧增,规模下降,成本相应上升。

在陈光敏看来,这就是一个很自然的过程。不论怎样,鞋子是刚需,就看到底是穿你家的鞋,还是穿竞争对手的鞋。

大家都在讲消费升级,那什么是消费升级?消费升级不仅是品牌和价格的升级,更是消费者需求的升级。比如,四五六线城市消费者对“品牌”的需求。他们可能不舍得买四五百元的鞋子,但是对时尚、潮流是有需求的,而大东恰恰满足了他们对性价比、设计、品牌的需求。去年,大东相继推出面积更大、品类更多的红标店和黑标店,打出“鞋超”一站式购物概念,开始尝试改变顾客对大东小门店杂乱、拥挤的印象。

大东的主要阵地在四五六线城市,对于互联网的反应没有一二线城市那么快。从这个角度来看,陈光敏庆幸自己选对了赛道。

庆幸的另一面,陈光敏也是焦虑的。谈到大东的竞争对手,外界可能会想到卓诗尼、珂卡芙等同类鞋企,但是陈光敏却不特别担心这些它们,他更担心的是小米、拼多多这类互联网公司。它们不囿于传统,不给自己划边界,今天做手机、音响,明天卖服装,中间还去养个猪,没准儿哪天就跑到鞋业里搞个“大西”。陈光敏深知,竞争对手不仅存在于本行业,还要时刻留意外围的群狼。

顾客需求是在不断变化的,但他们追求性价比的本质却没有变。虽然大东的质量不及中高端品牌,但它却始终深植于四五六线城市的消费土壤中,把战略建立在不变的事物上。

“从0到1,我们现在量是有了,还来不及穿西装戴领带,一直在忙着干农活。农活干完了,西装买得起了,却不会系领带。接下来,我们要把自己的西装穿起来、领带系起来,一步步去做。”陈光敏说。

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