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兰舍渠道势能 :仅3人的车间创造10%的市场占有率
2018-03-09 09:43:24 532

来源:《商界评论》作者:黄晓军先生

一个仅3人的车间,1300多家经销商,2000多家专卖店,在超500家企业总占据市场近10%,但兰舍硅藻泥不只赢在渠道。

近几年来,国内硅藻泥产值以年均200%的速度上升。甲醛“未检出”、消解甲醛,硅藻泥以健康环保的特点俘获了越来越多的消费者,与涂料、壁纸等品类共同支撑起国内装潢材料3万亿元的市场规模。

目前,硅藻泥领域市场参与者已经发展到500多家了,销售终端也超过2.5万家。兰舍是其中不可忽视的力量,1 300多家经销商,约2 000家专卖店,一个品牌瓜分了500家参与者的市场中,近10%的蛋糕。

它以渠道制胜。

当行业选手都处在产品与服务的打磨中时,兰舍快人半步。它深知,在传统的建材行业,经销商和线下专卖店的覆盖,是一个品牌迅速崛起的关键。谁能够取得经销商信任,谁就能够获得渠道优势,从而赢得发展先机。

C2M模式去库存

做了10多年的经销商,创始人张立功深知他们的烦恼,他们最担心的问题,是库存积压。为众人所熟知的案例,是达芙妮。

品牌老化、库存积压,达芙妮开始强制加盟商消化库存产品。在前几年的春季订货会上,加盟商的集体抗议,抢走了新品的不少戏份。有加盟商反应,达芙妮甚至只给他们一张提货单,商品在达芙妮自己的仓库里,但权益在加盟商账户上……

在服装品牌们的库房里,堆叠着超过2万亿元的库存,并且仍在以每年5%的速度递增。就算全国服装工厂停产,这也足以让市场消化3~5年。除了服装,食品、建材等多种行业都存在品牌商给经销渠道压库存的现象。

“兰舍坚决不压库存。”这句话,出自于兰舍遇到的每个人口中。全行业的问题,兰舍为什么可以解决?凭的是先下单后生产的交易模式。

装修辅材的订购,不是买一瓶水,消费者不需立即得到。每一次,消费者都会在装修前去看辅材,有的提前几天,有的甚至提前几个月。当每次看样下单之后,门店有足够的时间向兰舍总部进货。

依然转移到大家熟知的服装C2M定制上来,每一次量体师量体后,用户下单付款,工厂才会在10~15天之内生产出来,寄送到用户手中。

兰舍通过这样一种模式,不仅不给经销商压库存,就连自己的库存压力也几乎没有。

经销商库房不囤积一点货,要是消费者要得急怎么办?

首先,经销商会在采购比例上,倾斜于当地销售量最大的品类,以此解决特急问题。

其次,兰舍方面加快反应机制,尽早把货送到经销商手中。在兰舍,只要经销商提交进货申请,其仓库几乎当天就能出库发货。考虑到长春地处东北一隅,距离全国市场距离较远,且冬季严寒,交通运送便利度不高,兰舍开始在各个大区建立区域仓库。

目前,山东临沂的仓库已经运营,经销商最快能在2~3天拿货,最慢也不会超过一周时间。

经销商参观兰舍硅藻泥专利分解材料“兰舍1号”生产线。

全经销画利益红线

在达芙妮的案例中,加盟商之所以反抗,除了库存问题,还有总部对于直营店的政策倾斜。

企业都是趋利的。

创业初期,企业在市场上争夺的是份额。它们一个劲想着迅速扩大规模,加盟模式便是最佳选择。当市场的蛋糕比例稳固之后,高毛利率又成为企业的下一个追逐点。那么取消加盟模式,改做直营,就能够实现这一点。

当然,很多企业对于直营的想法,还有标准化服务等更为深刻的考虑。

但在直营与加盟并存的局面中,如何平衡“亲生子”和“干儿子”的所得利益,成为企业们拿捏不准的东西。

兰舍只要“干儿子”。用张立功的话来说,这是“一夫一妻制”。只有品牌商和经销商的利益关系被理解成夫妻之间的一家人关系,那么整个企业的市场发展就会很平顺。

但也有例外。

北京的经销商由于当地各种成本都比较高,竞争压力又大,自己干不了了。这样的情况下,兰舍只好接过来,成立分公司,以“阿米巴”模式发展北京业务。全国市场,兰舍有4个这样的分公司。

相对于其1 300多家经销商来说,这4家分公司似乎不值一提。但它们与经销商是否存在竞争关系?

南京经销商道出了其中的道理。由于各大经销商的地域区隔很明显,硅藻泥产品又需要各个经销商自己的施工人员上门服务,所以其服务半径最多30公里。

北京业务不可能做到河南、天津,更不可能做到南京。

兰舍硅藻泥线下专卖店,目前兰舍已有超过1300家经销商,2000家专卖店渠道。

营销的人民币辅助

“这笔钱相对于经销商个人而言是大数目,但对于兰舍而言,只是一个小预算。”说话的,是兰舍投资部经理张宪。

2017年12月3日,他带着歌手庞龙,来到了重庆江北区的红星美凯龙。这里正在举办兰舍“爱家健康季”的消费回馈活动,庞龙是活动特邀嘉宾。活动当天,1 000多位消费者齐聚兰舍舞台前,并参与总裁签售会。

这场活动早在两个月前就开始商量了。重庆经销商打算拿100万元,举办一场宣传活动,进一步提升兰舍在当地的品牌知名度。当这个消息传到张宪这里时,他的回答不是“做或不做”,而是召集部门人员开会,谈谈总部应该给这个经销商分担多少费用。

每一天,兰舍经销商都会自觉地在自己的区域做一些宣传活动。坐在长春的出租车上,广播里有兰舍的广告;坐在重庆的轻轨上,屏幕里有兰舍的横屏;在烟台,你会发现公交站、公交车,都是兰舍的身影……

这些,兰舍总部都拿出了现金在支持。

当所有的品牌商都停留在与工厂的博弈、与渠道的博弈中时,兰舍以自有工厂正高效运转,并将经销商视为顾客。在这个行业,会说话的好产品距离消费者太远,参与者得渠道才能得市场。

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