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调研了1135家企业,我终于明白中国企业为何死在转型

阚雷 9天前 0 商界原创

摘要:传统企业正在跨越转型。

传统企业正在跨越转型。但是大部分处在痛苦的状态。

在这些年里,通过和企业家们交流,仔细研究不同的企业形态,我发现它们都有一些“通病”,当然也看到了它们的一些亮点。

那么回归到转型这个话题。如何治好企业的“病”?转型升级的核心是什么?成功经验有哪些?这篇文章或许能给你答案。

文 | 阚雷,转型工场CEO,工业区块链实验室首席研究员

编辑 | 周春林

这些年,我走访过的制造企业已经有1135家。

尤其是这几年制造企业日子不好过,大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋。成功的有一些,但更多的是把自己玩死。按照马云的说法,成功经验各有不同,失败教训总是相似。

那么,今天的制造型企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的呢?

“巨婴病”

在我走访过的1000多家制造企业里,70%都已经四面楚歌。渠道、店铺全军覆没,人力、材料成本日日攀升。企业如果想突围呢?放眼一望,四面八方都是互联网。

于是,这些“大佬”型企业纷纷开始“转型”,做吸尘器的改做机器人,做农机的改做无人机,做衣服的改做定制互联网平台,皆被贴上互联网标签。

很多人以为传统企业不懂互联网,其实,工业4.0、C2M、互联网+、智慧工厂……说起这些新词,土豪们比谁都明白。因为各种培训班他们都去参加,跟你聊3个小时内容也不会重复。

然而,他们的车间,简直乱七八糟、一塌糊涂,连20年前的基本精益生产都没有。你只要问一句,他们就会说:“国内这个行业都是这样的,我们还是比较好的呢!”

我认为,传统制造企业的困境,与其说是外部环境的挑战,还不如说是自己内部作死。

中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动。当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座,热血沸腾,一拍脑袋可以豪掷千金。我曾见过一个做钢管生意的公司,连口罩都不舍得给员工买,却扔了几千万元去开发App互联网平台。

这些“跨越式”发展的企业,一旦遇到挫折,又立刻缩回来,变得比任何人都保守。

我还曾见过一家企业,根本没有技术可言,靠买两台设备、招一批人给别人造东西起家。当年靠着关系辉煌过一段,但是车间管理得一塌糊涂,贴上个“坚守实业”的标签,就把自己当成了国家民族的救星,站上了道德制高点。

中国的很多制造企业就像一个巨婴,不是大笑就是大哭,要么激进要么蜷缩,总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。如今人人都在谈转型升级,但真正能够转型升级的,少之又少。大多数都是“高举红旗,原地踏步”,要么根本不动,要么项目夭折,要么深陷泥潭不能自拔。

在一次企业调研中,有两家食品制造企业引起我的注意。它们的管理体系很类似,进车间都要先换衣服、带头套鞋套,然后全身吹风,洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错,但是我在里面用手摸了几处地方,一家沾了我一手灰,而另一家一尘不染。前一家是中国的龙头企业,后一家是北京市顺义区的一家日资企业。

这就是我们制造业的差距,看起来什么都有,但是照葫芦画出瓢总画不出别人的样貌。为什么呢?

说到底,中国的企业往往觉得企业文化就是个虚的东西,管理就是领导一个人的事,领导当然只能关注到大面,细节顾不上。而员工觉得管理跟自己无关,自然就是空有架子没有实际。

中国制造想要振兴,首先在于工业文化之振兴,破除巨婴情结,让企业学会面对现实,学会像成年人一样思考问题。中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的运动,而是一场全面的制造业文艺复兴。

▲中国制造想要振兴,首先在于工业文化之振兴,破除巨婴情结,让企业学会面对现实,学会像成年人一样思考问题。

“文盲病”

去年,我去一个老朋友的企业,他的企业主营轮胎设备。他详实地给我介绍自己转型升级的经验,讲了一堆“互联网+”的理念以及乐视贾跃亭的跨界颠覆生态化反理论。最后告诉我,他准备进军医疗行业,跟日本专家合作做一家高端的、带有互联网思维的医院。而到今年,他投了重金的医院没做起来,亏了不少钱。

一个企业冒然转到全新的行业,既没有行业的经验,又没有客户的基础,也没有熟悉监管的团队,失败是大概率事件。

转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路,在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短攻人之长,转型是要在自己最熟悉的领域中,跳出原来的框架去思考,从而改变现状、求得生路。只有在一个行业内专注地去经营,长期地去耕耘和积累,才能发现那个行业中的痛点是什么,才能够针对这些痛点找到有效的解决方法。

比如谷歌做无人汽车,跨界颠覆,中国互联网公司也纷纷效仿之。可是,无人驾驶技术本来就是谷歌的长项,它并没有跨界,而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术,图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。

并不是所有人都非要去搞互联网、云计算、大数据、人工智能,你是炸油条的,就把油条炸好,炸成全世界最好的油条,生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型,可以跳出原有路边炸油条的框架,看看能不能标准化,能不能做成写字楼外卖,能不能配上特制豆浆,或者能不能联合附近的油条摊、煎饼摊做个小吃一条街,这才是真正在转型。

转型的关键在于价值创新,为整个产业链赋予新的价值。没有了价值创新,“转型”只能沦为“转行”。

▲谷歌的无人车,不是所有企业都学得来。

“模式病”

这几年互联网行业急速发展,有一个幽灵笼罩在中国经济的上空,给制造企业带来了一些不好的影响,这就是迷信“模式创新”。

今天的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”,任何一个“大师”提出任何一种模式,都有制造业的土豪前仆后继为之埋单。而这些模式说到底就一句话——找个新渠道卖货。

线下代理商不行了改电商,电商不行了换微商,再不行就做直播、做社群营销、做IP营销,C2C、C2B、C2M、O2O……动不动设个小目标,砸几亿元建个平台。最后发现,无论建了多少个平台,用了多少种模式,自己的品牌、自己的产品还是不值钱。

其实无论是什么模式,最终能让我们记住的,还是那些好的品牌,好的产品,能不能给客户,给消费者以信任感。

我走访的另外一家德资企业,叫罗森伯格,就生产一种小东西,就是汽车上用的连接器。

老实说,我并不认为这东西有多高的技术含量,模式也很简单。如果在国内,这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂,而这个德资企业,生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善,让人不得不竖起大拇指。

我去看车间的电镀环节,这一般是污染比较重的,在北京都要尽量疏解的环节,但是它那里居然一丝异味都没有,而且连电镀泥都要拉回德国进行二次提炼。它的品牌认知度高,产品品质好,作为汽车厂商,不可能为了在这么个小东西上省点小钱,去买一些烂厂商做的东西。

中国制造企业不要迷恋各种模式,在卖货的道路上一往无前地狂奔,而忽视掉品牌和产品的建设。归根到底,我们卖的是产品,不是模式。

▲企业要有产品思维,产品的导向是用户。

“牛人病”

如今的制造企业面临的一系列的困境,很多老板想到的解决方法就是找牛人,找大神,去阿里巴巴挖人、在同行业大企业挖人,再不行就去美国挖人。

但是通过一轮又一轮地引进牛人大神,制造业的企业家们终于得出一个结论:这些家伙都是大忽悠、大骗子。

很多制造业企业家的逻辑是:一帮优秀的人(比如阿里巴巴十八罗汉)凑到一起,才能做成一件非常优秀的事。所以,我只要把这些优秀的人挖过来,就一定能解决问题。

真相是,当年,在一个特定的历史环境下,一群普通人,组织到一起,通过协作,加上点运气,做成了一件很牛的事,于是这些普通人都成为了大神。所以这些大神是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的,而你的企业能够匹配这些资源给他吗?

有多少制造企业,引入了牛人大神们之后,各种大会小会地开,一下子推动这个项目,一下子推动那个项目,各种发散各种头脑风暴。结果哪个项目讨论出结果了,会议结束,大家作鸟兽散,一切归零,然后再来一轮。

你今天做企业面对的困难,从来不是因为缺少牛人,不是因为你的人能力不行以及人的协作方式不同了,只是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。

▲企业内部组织架构和沟通机制出问题了,引进再多大佬也没用。

“老板病”

前两年,有一个制造业企业家想给干股拉我入伙。老实说他的产品还不错,挺有前途,企业规模也不算小,拿干股总是不吃亏的。但是,我去参加了一次公司的例会,回来后就决定不要他的股份,也不参与他的业务了。

因为我关注到一个细节,整个下午3个多小时的会议,除了我这个外人说了两句,全是他一个人在讲话,讲业务想法、讲发展方向、讲人员分工,整个公司的高管团队缺没有一个人说话。

这样的公司你可想而知,除了老板一个人拼死拼活,其他人都是旁观者,这个团队肯定是没有战斗力的。帮他做事,自然觉得是浪费时间。两年过去了,事实证明,这个公司发展果然不是很好,原来的转型项目没了下文,蜷缩回传统业务苟延残喘去了。

在我们很多传统制造企业里,老板、领导都是全能选手,无所不能。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会,成为他传授成功致富秘笈的函授班,你还不敢提不同意见。要么说你不切实际,要么说你不服管,再给你穿点小鞋,保证你混不下去。这就是我们制造业企业家们对自己过往成功经验深度迷信的结果。

不可否认,传统企业家很多都经历了筚路蓝缕的发展,依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来。

但悲剧就在于,这种成功对于企业家自身的束缚,已经成为了企业转型升级最大的障碍。他们相信“道”,相信万变不离其宗,以为自己三十几年前的成功经验可以指导如今新时代下的一切工作。所以,就导致他们既看不到变化,也不愿意变化。

更可怕的是,这种成功的老板,会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统,也就是跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队,他们是这种成功的既得利益者。所以任何人都不能质疑这种成功经验,改变就意味着威胁他们的地位。这股强大的保守力量,足以扼杀任何外来的新鲜血液。

这时,就算老板们痛下决心想要变革,也只能有两种选择,要么内部进行大清洗,清除元老,落下个无情无义的骂名;要么内部进行妥协,在新晋者和元老中间和稀泥,这能解决眼前的问题,但长远看必将引发更大的冲突。

所以,对于这些带着成功光环的制造业老板们而言,这就是一种骑虎难下、进退失据的局势。

对于传统制造业企业家,尤其是曾经很成功的企业家,转型升级的第一步,就是要学会破除自己的权威,摘掉自己的光环,这个过程很痛苦很艰难,但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚,我们才能迎来更大的成功。

总而言之,这几年我走访了这么多家制造企业,感慨良多。感慨我们制造业转型升级中的百态,糊里糊涂者有之、朝令夕改者有之、怨天尤人者有之、在死亡边缘挣扎着更有之……我也看到了很多有趣的亮点企业,车间里播放着流行音乐的时尚工厂、楼道里一尘不染的精益工厂、科研能力卓越的技术工厂、智能化水平极高的未来工厂 ……紧挨着的两家服装企业,用一大块布料的西装50元愁卖,一小块材料的内衣1 000元抢着买,同一个行业,同一个地区,冰火两重天。 V

—《模式十年》—

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