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洗福莱罗清波:我把消费者变股东,一招年赚5000万

3个月前 1 商界原创

摘要:在实体店普遍被看衰的今天,奥特·洗福莱的扩张速度和巨额营收让人感到叹服。它的成功对于很多中小企业来说,简直是一部屌丝逆袭的励志传奇。不得不说,这是一个把人性钻研得很透彻的品牌。

说到干洗店,我们都不陌生。

几平米的面积,散落在小区周遭的旮旯犄角,星罗密布。这类型的店一般都是夫妻俩张罗,就像电影《白日焰火》中的干洗店情景,男人古板,女人和蔼。印象中,干洗店只属于小商小贩那类,与“大家闺秀”沾不上边。

难以想象,小小干洗店,能玩出什么花样,掀出什么波澜。

可就是有这么一家依托小小干洗店而发展壮大的企业——奥特·洗福莱,创始人罗清波从一个门外汉到初出茅庐开第一家洗衣店,从六七名员工发展到1400多家加盟店,并以平均3天开一家店的速度迅猛增长,如今20多个省、市和自治区都有它的身影。2016年营收5000多万元,堪称凶猛。

在实体店普遍被看衰的今天,奥特·洗福莱的扩张速度和巨额营收让人感到叹服。它的成功对于很多中小企业来说,简直是一部屌丝逆袭的励志传奇。不得不说,这是一个把人性钻研得很透彻的品牌。

洗衣这门手艺,他一学就是20年

罗清波个头不高,平时爱穿一件白色衬衣,干净简练,点头微笑,很职业。

和罗清波聊天,会让你完全颠覆之前对洗衣的狭隘理解:在他看来,洗衣不再是简单的洗涤,每件华服都是设计师创作的艺术品,最好的洗衣师傅就是要延续这件衣服的生命,让它在下一次继续完美展现。

1997年,罗清波第一次来到上海。为了谋生,他进了一家售卖干洗设备的工厂。进入工厂后,有两个岗位让他选,一个做管理,一个洗衣房。眼光独到的罗清波摈弃了世俗的偏见,选择了后者。他说,因为洗衣是个技术活,他想学一门手艺。

工厂的洗衣房,一共200多平方米,放满了各种专业洗衣设备。罗清波每天早上8点上班,一直到晚上7点左右下班。

洗衣房有10多个员工专职洗衣,每天要处理上百件衣服。在这里,每一件衣物都要走一道严格的流程。每一道工序,他都要把好“质量关”。

流程从取件开始。从客人那里取来衣服,先要看看有没有破损,再根据衣服的面料、洗涤方式、色牢度、品牌等进行分类,并打码。

清洗之前还要经过一道预处理,针对污渍部位专门清洗。而每一种污渍,所采用的清洁剂也不同,他要从洗衣房里10多种清洁剂中选择适合的“对症下药”。

这两道工序完了之后,一件衣服才进入正式的洗涤时间,干洗或者水洗。洗完之后还要烘干,熨烫等。一套流程下来,一件精洗的衣服起码要花3小时以上。

让干洗店没有淡季

当时刚入行的罗清波,并不满足于学习如何把衣服洗干净,而是花了大把的时间用于钻研在洗涤技术和营销服务上的疑难杂症。为此,他不远万里奔赴法国,学习世界最先进的洗衣技术和设备知识。

2000年回国后,罗清波借钱开办了第一家洗衣店。意识到市场机会的他迅速开始行动。但事与愿违,刚干了没多久,行业淡季就给了他一记当头棒喝。

众所周知,淡季对于干洗行业来说,是一个非常揪心的问题。偶然的机会,一位老顾客提着球鞋让他清洗。为了服务好客户,他不敢怠慢,操作下来,客户很满意。这个插曲给了他灵感。罗清波迅速推出洗鞋业务,并受到广大用户青睐。

经过几年摸索,全自动化洗鞋设备终于在2005年研发成功,并获得了国家专利。

从此,罗清波首创的“洗衣洗鞋店中店”模式全面铺开,吸引了全国各地的投资者前来上海参观学习要求加盟。于是,罗清波注册了“奥特·洗福莱”品牌,自此走上了连锁扩张的道路。

仅是靠洗衣与洗鞋还不够,罗清波敏锐地捕捉到奢侈品市场。

据世界奢侈品协会的一份报告显示,中国奢侈品服饰箱包的消费市场,已经占据世界第二位,年年以20%的速度递增,2020年将达到800亿元。但是,当时国内很缺乏有效解决奢侈品服饰箱包真皮清洗的专业店。在上海等一线城市,每洗一个奢侈品包包,收费在150元——1000元,而洗涤成本只需几元钱,每月营业额都达到15万元。这是一个正在兴起的巨大金矿。

看到商机后,罗清波按捺不住内心的兴奋,2008 年又投入全部家当开了一家600 多平方米的超大型洗衣店,并按五星级酒店要求作为门店服务标准,业务也扩展到了洗衣、洗鞋、洗包和奢侈品护理。

体验是实体店应对线上洗衣平台的“尖刀”

“一站式服务洗衣会所”再次一炮而红,受到很多客户的青睐,很多投资者非常认同他对洗衣市场的理解和判断。这种模式好处可以总结为三部分:包括多重感官消费体验、更好的物流和消费者服务、强大持久的品牌关系。

“每一个第一次进我们店消费的客户,都会发出惊叹声。”罗清波很自豪地告诉,凡是到过这家店的人,都会留下极其深刻的印象。

怀着好奇心,记者跟随罗清波第一次踏入上海松江旗舰店,映入眼帘的是玲琅满目的玩具娃娃、皮包皮具,以及欧式风格的敞亮装潢,不论外观设计感品位感,还是经营模式,完全颠覆了我们的认识。看起来不像一家洗衣店,更像一家高端会所。

为更好地为顾客提供增值服务,在他的洗衣会所,楼下是洗涤区,楼上就是咖啡厅、棋牌室,甚至酒吧。

随着移动互联网的发展,罗清波敏锐的看到了线上线下业务整合的机遇:多重感官的消费体验是应对没有线下门店的线上洗衣平台的“尖刀”,罗清波历时两年,于2015年研发出实体店线上洗衣及营销服务平台——“洗e客”,率先将单一的线下业务发展成了线上线下双通道业务,借助“洗e客”平台的推广,奥特·洗福莱逐步将全国1400多家连锁加盟店业务集中到一个平台,集中所有总部营销资源、战略客户资源和加盟店共同经营,彻底解决了连锁服务行业“连而不锁”的长期痛点。

消费者变为合伙人

为了进一步占领各区域洗衣消费市场,提升加盟店的盈利能力和单店规模,奥特·洗福莱总部于2016年尝试“众筹洗衣会所新模式”。由总部筛选部分加盟商,在总部及专业众筹机构支持下,在开店所在地组织招募有投资和创业梦想的人士,与加盟商一起众筹开店。

加盟商作为发起人,拥有门店的管理权,而其他投资人作为项目股东,不直接参与门店经营,但拥有分红权。对于投资人来说,只需要很小的投资,就可成为门店的股东。投资人既是股东,也是洗衣会所的客户,更是洗衣服务的销售人员。投资人在当地的人脉关系,直接奠定了这个门店的客户基础。

罗清波的理想是做一家可以传承百年的老字号企业,要做到这点,必须和加盟店以及客户建立一个长久稳定的互利关系,而三者之间最为牢固的纽带,就是共享红利。

由于股权众筹需要专业众筹机构介入,罗清波为了更好的推广这种众筹营销方案,开始布局一盘更大的棋局,把洗衣消费者变成门店的股东,探索一个后互联网时代的“社区服务帝国”,与消费者紧密互动关联、增强粘性,继而让消费者成为会员,让会员晋级股东,让客、商两者戴上“金手铐”,一起分享品牌成长的红利。经过不断的升级迭代,罗清波开始让消费者作为股东,推出洗衣产品众筹方案。消费者的洗衣消费可以同时成为对门店的投资,在消费的同时可以享受门店经营的利润分成。让洗衣门店的优质客户成为门店的消费股东,利用消费客户的人脉资源为门店带来更多的潜在客户。

结语

关店潮来袭,行业唱衰实体,大多企业纷纷奔赴线上寻求生机,罗清波硬生生地在寒意料峭的“实体冬天”打出了一片令人惊叹的新天地。

电商找了一万个理由干掉了实体店,却又陷于自身的泥淖,不能自拔,现却反过头来想依靠实体店增加流量,可谓败也实体,成也实体。

互联网行业铁打的商业流水的模式,没有一成不变的规则,也不存在长久的“萧规曹随”,想要在这竞争激烈的电商冲击中立于不败之地,就要不断创新。

德鲁克在他96岁,快去世前的一年,接受华尔街日报记者的采访,记者说你活了90多岁,写了90本书,你也快死掉了,你告诉我,商业的阵地是什么?德鲁克说了一句话“只有鞋子是真实的”。


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