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价格战的彼岸:格兰仕的价值回归

3个月前 1 商界原创

摘要:家电企业的价格战,如何从短期手段回归到长期战略?如何从价格缠斗回归到价值比拼?格兰仕演绎了一个极具代表性的回归典范。格兰仕的杀手锏是以“价格战”名义,发动一波接一波的事件营销

商界导读:家电企业的价格战,如何从短期手段回归到长期战略?如何从价格缠斗回归到价值比拼?格兰仕演绎了一个极具代表性的回归典范。格兰仕的杀手锏是以“价格战”名义,发动一波接一波的事件营销。

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摧毁行业投资价值

1992年,格兰仕初闯微波炉江湖。当年,国内大型家电企业的广告投入动辄上亿元,格兰仕每年的广告费用仅1000多万元。怎么办?格兰仕的杀手锏是以“价格战”名义,发动一波接一波的事件营销。

格兰仕的“价格战”有两大特点:一是降价频率高,1996~2003年7年时间,格兰仕共导演了9次大规模降价;二是降价幅度大,每次最低降幅为25%。从格兰仕进入行业至今,微波炉的市场售价已由每台3000元以上,降到了每台300元左右。

按照董事长梁庆德的思路,格兰仕要做到微波炉产品的全球垄断,铆足力气一个拳头打人。“做绝、做穿、做烂市场,在单一产品上形成不可超越的绝对优势。”而格兰仕副总裁俞尧昌则这样评说价格战:“为什么我们要这样做?就是要使这个产业没有投资价值。”

格兰仕的数次大规模降价,的确促使微波炉的利润迅速下降,规模较小的企业根本无法抵挡这种近乎疯狂的价格轰炸。而格兰仕在生产规模达到125万台时,就把出厂价定在规模80万台的企业的成本价以下;当规模达到300万台时,又把出厂价下调到规模为200万台的企业的成本价以下。1997、1998年,格兰仕微波炉的利润率分别为11%、9%,1999年,格兰仕主动将利润率调低到6%。至此,中国市场的微波炉企业从100家减少到不足30家,格兰仕的市场份额一举突破70%。

事实上,“价格战”的确是格兰仕早期的唯一选择。相比微波炉产业的先行者,格兰仕既无法定位高端,又没有进入海外市场的渠道,并且核心部件磁控管和变压器还得依赖进口。

——如此状况,不依赖价格战,格兰仕如何破茧化蝶?

“七伤拳”的悲壮

然而,价格战毕竟是一种杀敌一千自伤八百的“七伤拳”。使用到极致的结果往往是:有垄断之名,却无垄断之利。

格兰仕在摧毁别人的投资价值的时候,也把自己逼到了墙角。自1998年起,格兰仕的市场占有率上去了,利润却一个劲地下滑。到2000年6月,梁庆德的儿子梁昭贤接班之时,格兰仕终于被同城对手美的撕开了死守多年的“防线”。

2001年,格兰仕启动“清理门户”的降价策略,市场上出现史无前例的299元标价牌,其矛头直指美的。美的则亮剑“破格(格兰仕)行动”,你推“黑金刚”系列,我推“黑金星”系列,你设计“一键通”产品,我创出“一键神通”产品,贴身肉搏由此开局。

格兰仕号称“合10个亿资源再开杀戒”,大肆掀起“六月风暴”:买500多元的微波炉送400元左右的赠品;第二天,美的宣布“300万台订单敲开海外市场”,重拳发起“震雷行动”:买600多元的微波炉送价值600多元的赠品……

也许,格兰仕无意间扮演了一个“坏孩子”的角色,它首打低价牌,牵引着美的这位后辈,将中国微波炉行业引上了一条自戕的道路:2001年,“买500送500”;2002年,“买微波炉送千元钻表”;2003年,“光波炉大降价,千元直降至600”……

——中国微波炉巨头疯了!面对失去章法的双雄,众对手纷纷洗脚上岸。最后,在中国微波炉市场,除了执拗的LG、三星、海尔等品牌外,就剩下疯狂掰腕较劲的美的与格兰仕。

一个故事是:梁庆德到河南拜访经销商,经销商说:“做你的代理没有钱赚,连请德叔吃饭的钱都没有了。”听了这句话,梁庆德黯然神伤。执行总裁梁昭贤承认,格兰仕通过价格战获得了全球50%以上的市场,但利润率只有3%,做到这个份上,不得不考虑战略转向。

#p#从价格战到价值战#e#

从价格战到价值战

2007年,美的微波炉经过两年多的卧薪尝胆,在国内市场占有率冲至创纪录的43%。宣扬“价值竞争取代价格竞争,共享价值链”的美的,深深地震撼了格兰仕。现实处境促使其不得不上下洗脑,一改长期坚持的以“不变应万变的”价格战策略,走入了“以变应万变”的价值革新阶段。

“与其双方一直抱着中国市场800万台的总量较劲,不如一起把800万台的蛋糕做大,做到8000万台或者更多,到那时,我们都赢了!”

在3月28日的中国市场年会上,格兰仕销售公司总经理韩伟明确宣布:“在品牌提升和价值回归的指导思想下,格兰仕要不断推出具有世界领先水平的创新产品,并持续走中高端的价格策略。”

——这可看作是格兰仕放弃价格战,重塑品牌形象的公开宣言。

“以前是数量上的优势,集中在中低档,现在的情况则不同。”韩伟介绍,在2007年的产品结构中,700元以上的中高端产品占到75%,比2006年增加10%。“去年的中高端产品,今年已经是中档甚至低档。”

2007年格兰仕工作的基本指导思想是:首先,关注消费者,创造需求,以健康、节能、环保的产品作为主打产品;其次,专注光波、强化光波技术升级换代;再次,追求市场最大化,强化渠道。韩伟表示,“家电业发展至今已经非常成熟,再凭借以前的规模、价格武器已经很难在市场上立足,以关注需求、关注研发为动力的品牌经营是格兰仕未来发展的大势,也是格兰仕的转型真相。

到2009年,格兰仕每年的技术投入保持在年销售额3%以上的水平,整个市场销售的重心已完成向中高端的转移。而除了研发资金增加了1倍以上,格兰仕进一步整合了美国、韩国等国外专业科研机构的技术力量,现任格兰仕首席技术官就是曾在三星任职的韩国人。

时光流转,检视过去的峥嵘岁月,格兰仕为中国家电制造写下了一个关于“价格战”与“价值战”的轮回经典。

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