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冯鑫:未来世界的狂想曲
2015-07-08 11:40:12 2591

来源:《商界》

文丨《商界》记者 王 颖 摄影记者 雷 辉

不谈股价。不谈暴风影音。不谈文艺和情怀,如《尤利西斯》,或者《约翰·克利斯朵夫》。

冯鑫只想谈谈暴风魔镜,虚拟现实,以及未来公司、未来商业的模样。

他看到:PC时代,电脑取代了纸和笔;移动时代,手机成为生活和工作不可缺少的工具。冯鑫说,下一个风口,就是VR(虚拟现实)。或许VR不会取代谁,却能让生活和工作工具得到再一次延伸。

奇点临近。

冯鑫在暴风影音之后二次创业,做暴风魔镜。当然,在尚不成熟的VR领域,魔镜还称不上出类拔萃,99元的定价甚至会让人想起小米手机。但在产品技术更迭迅速的现今商业社会,硬件短板会被很快补上。重要的是,暴风魔镜是冯鑫开启未来VR产业的钥匙,也是冯鑫尝试通过融合共生的方式来培育一个不同于现有模式的、具有新型公司组织形态的,甚至能孵化一个初生产业的试验田。

要了解这个与未来做生意的冯鑫,我们需要不断回到他的过去。暴风影音就是冯鑫不能割裂的过去。

在视频网站行业,严格说来,暴风并未跻身第一阵营。但它作为行业“活化石”——从装机必备软件,到在线播放客户端,再到视频网站,通过低成本的聚合工作以及对“技术流”和“体验派”的坚持,从互联网风暴的边缘走到中心。

其实践的是“穷人”在寡头时代的生存艺术——谁说商业社会只有一条大道通向罗马?谁说BAT就是互联网唯一的生存榜样?

当然,暴风那连续的29个一字涨停板同样让人津津乐道。

我们选择在这个“风暴”初歇的时刻采访冯鑫,不是为了讨论暴风的股价奇迹能否延续,不是去判断冯鑫关于未来公司的狂想能不能实现,或者去为他的大胆鼓一次掌。我们想要做的,是以暴风回归A股为节点,向前向后延展梳理,直至寻找出一个逻辑,即一个有着自由意志的人如何用自己的方式通向未来。

上市与避世

采访冯鑫,是在他位于海淀区学院路首享科技大厦13楼的办公室里。透过三面落地玻璃窗,能看见北京难得一见的蓝天白云和远处清晰可见的西山。

两个多月前的3月24日,暴风科技正式登陆A股创业板,成为国内第一家从VIE结构回归A股的互联网公司。那天对于冯鑫来说,也是他十年创业生涯中难得的好天气。

暴风股票持续涨停,总市值已高达110.47亿元。而其PC时代曾经的盟友、视频服务的对手,2009年在美国纳斯达克上市的迅雷,市值不过5.56亿美元,折合人民币34.58亿元,约为暴风科技的1/3。冯鑫顿时成为焦点。

但他推掉接踵而至的采访邀约,回到山西老家的老屋,带了几本他钟爱的书:《道德经》、《尤利西斯》和《约翰·克利斯朵夫》,每天看看书、听听佛乐和轻音乐,极不情愿地开机一小时处理工作。更多的时候,他在打坐思考。

这些举动被外界解读为,冯鑫在疯狂的股市中保持冷静的一种方式。

人在突然面临人生的直线上扬时,是需要冷静。但闭关之于冯鑫,更多的是一种生活方式。有好几年,冯鑫每年都会去一趟重庆的缙云山,在那里呆上十几天。

在人生的某些关键时刻,冯鑫总需要借助这样的方式,跟自己的内心做一次对话。

雷军的诊断书

冯鑫的朋友圈里,名人太多。跟雷军、周鸿祎、江南春、孙陶然……这些或风格突出、或个性张扬、或意志坚定的大佬们相比,冯鑫曾被形容为“销售型人格”。从某种意义上说,就是不那么适合创业的意思。

雷军曾指出冯鑫的三个“弱点”:第一,不懂管理;第二,不懂资本;第三,站得不够高,看得不够远,没有给企业找一个足够大的战场。

雷军至少说对了一点。冯鑫自己也承认,他确实不懂管理。

在创业之前,冯鑫是金山的销售经理,当时雷军是他的上司。冯鑫是个好销售。在金山的时候,他负责西部地区的业务,业绩甚至超过了华东和华南总和。

但冯鑫不是一个好CEO。虽然暴风曾经辉煌过,巅峰时期暴风装机量超过15亿次,占有国内播放器市场70%以上的份额,但这跟冯鑫的管理才能没有太大关系,起主要作用的是其他因素。

首先是因为选对了市场。当时,互联网创业的几个主要方向——搜索、下载、杀毒都已经有人深耕,唯有需求量巨大的播放器领域,除了Windows自带的播放器,还没有强手。而Windows自带的播放器难以满足多种格式视频的播放需求,这给了冯鑫机会。

2005年,冯鑫创立酷热科技,推出了可播放格式超过100 种的播放器,半年时间就覆盖了全国将近20%的电脑。两年之后,他收购了当时炙手可热的播放器暴风影音,更名暴风网标,使得可播放格式超过400种,装机量达到千万量级。

其次是因为重视体验。当同行只关心“能不能看”这个问题时,冯鑫考虑的是“看得爽不爽”。为此,暴风通过技术创新推出了高清播放、低带宽环境下高清播放等服务,使得暴风收获了口碑和人气,成为播放器领域的老大。

准确地说,冯鑫的管理短板是在2007年前后暴露的。挑战来自两个方面:

一是收购暴风影音使得公司人数从创业之初的二三十人增加到两三百人;

二是公司新的业务规划。在做播放器的同时,冯鑫注意到乐视、土豆、酷6、优酷、PPTV、PPS等视频网站的出现。这些网站让用户享受着无需下载就能直接在线观看视频的方便快捷,但受制于当时的网速,用户的观看体验不高,一时并未对播放器形成威胁。但冯鑫意识到未来这将成为视频行业的主流。2006年年底,冯鑫下决心开展在线业务。

人多了,事情多了。冯鑫管不过来,只好借鉴了老东家金山的管理模式,设立事业部,还为每个事业部配备一个VP(副总)。有了VP之后,冯鑫发现“没有一块业务归自己管了,我还得跟他们商量,不能直接去管,要不然就是越级管理。”

暴风的效率一下降低了。在线业务从2007年定战略到2009年,整整三年的时间都没有真正成形。

为什么对金山有效的模式到了暴风就没用了?原因出在冯鑫身上。他爱拿自己的标准要求别人。一个方案报上来,他能指出很多错。“VP报一个预算50万元的方案,我就告诉他一个花20万元能做得更好的方案。”既打击了VP的积极性,又影响了他们的主观能动性,真正应该做事的人都望着冯鑫,等解决方案。

冯鑫开始怀疑自己到底适不适合创业。

“我对集体活动很讨厌,我对被老板洗脑很讨厌,我对人和人之间的虚伪和应付很讨厌。”创业后,身份变了,冯鑫也需要叫大家一块来参加集体活动,跟人谈心,给人“洗脑”。这让他感到别扭。这个有违本性的状态一直困扰着冯鑫,再加上公司发展受阻,他一度几乎崩溃。

最终,冯鑫扔下公司跑去缙云山闭关。考虑的是,要不要放弃暴风。

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