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哈药:挂科的直销插班生

3个月前 1 商界

摘要:对于直销,圈外人觉得这是趟浑水,圈内人则紧盯着水下的肥鱼。而如哈药之类的犹豫者,往往会被圈内人言之凿凿的“肥鱼论”吸引,而忘了水有多深。

哈药

文/《商界》特约记者 张得鑫 徐 进

2012年2月17日,对哈药直销人而言,充满了苦涩。这一天,哈药集团正式发布公告:自2011年11月起,哈药便已停止了原有直销业务的运营,改为推行店铺经营模式。

此一公告意味着,试水直销仅三年不到的哈药集团正式宣告离场。

谁都没有想到,这样一个根红苗正的金牌选手,居然会在短短两年多的时间内便宣告“崩盘”。其间,更穿插了停业整顿、涉嫌传销风波和转交宁波三生的数个月,哈药直销真正运作的时间寥寥可数。哈药直销何以至此?

记者采访了大量曾参与哈药直销的业内人士,为读者还原哈药直销失败的真实历程。

豪情壮志

2004年,由于规范整顿医药行业,国家发改委实施了一系列医药新政,随后的2005年,又降低了22种药品的最高零售价格,平均降幅达到40%。这使得医药行业在2005年表现低迷。而与之形成强烈对比的是,保健品市场正在迈向繁荣。主营业务的大幅缩水以及保健品的无限风光促使众多制药企业纷纷抢先试水直销,以图开辟新赢利点。而作为制药企业领头羊的哈药,自然不甘人后。

2006年8月,哈药集团在商务部直销行业管理信息系统上发表申牌声明,宣布将进军直销,2009年即拿到全国为数不多的直销牌照(全国仅发放30个牌照)。经过近一年的准备,当年12月,哈药集团在哈尔滨万达假日酒店召开了“哈药健康产业新品暨哈药直销试运营媒体沟通会”,正式宣布其直销业务开始试运行。

在此期间,哈药派出曾任哈药集团旗下人民同泰连锁药店总经理,据称研究过安利的模式,并对直销业“非常熟悉”的刘宏宇出任哈药直销总经理一职。副总经理蒋顺莲则来自天狮集团,公司顾问郑凤强更是曾先后在安利、天狮、三生及富迪担任重要职务,在业内的影响力非同一般。其他管理层中数人均是有着10年以上直销阅历的老手。

作为品牌价值超过140亿元的国内药业龙头,哈药初入直销便抛出了“3亿元的第一期投入”,“3年不求利润”,“10年销售100亿元”的宏伟构架,更称研制了一套复杂的运营模式和诱人的奖金模式。

彼时,业内人士纷纷猜测,哈药进军直销,或许预示着政策风向开始变化,直销将得到更多关注与理解,行业正走向主流。至此,各路人马纷纷前来投奔,其中不乏如安利、天狮等知名直销企业的一方诸侯。

哈药直销一时风光无两。

地位决定定位

不过,外人看得见的是哈药直销的光鲜,看不到的却是哈药直销在整个哈药集团中位置的尴尬。

由于哈药的主营业务仍是制药,直销只是对其主营业务的补充,因此,哈药直销在集团中的地位,从一开始就已注定只能是个小配角。拿到直销牌照之前,哈药直销在集团仅仅处于“孙公司”一级,直到拿牌后,才在2009年4月升级成为全资子公司,即哈药健康产业有限公司。

然而,这一升级却只是一个名分,其实质与之前并没有太大变化。

“经营哈药的过程中,许多团队领导人都声称哈药将其健康产业升级到了与三精平起平坐的地位,但事实并不是这样。从哈药的构架图上可以看到,哈药健康产业从属于哈药股份,算起来,只不过是哈药集团的一个‘孙公司’而已,而非哈药经销商所说的子公司。”曾在哈药直销担任要职的李立回忆,“所以说,如果把哈药直销的总裁放到一般直销公司里,可能只相当于一个部门的部长,权力十分有限。没有权限,职业经理人如何开疆拓土?这样的地位如何吸引优秀的职业经理人?其实从哈药开局到现在,其高管的频频更换,没有权限和地位是其中一个重要原因。”

拥有哈药集团“备胎”身份的哈药直销,已然是先天不足。当然,先天不足可以通过后天努力弥补,但事实上,这后天的营养似乎依然不够。

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外行指挥内行

哈药集团的漫不经心,为哈药直销埋藏了祸端。其最为明显的一点就是,不重视职业经理人。

尽管哈药直销对外宣称自己的管理层如何了得,但在业内人士看来,哈药直销的阵容其实“算不上一流”,更何况,最有“看头”的郑凤强担任的还是虚职,“最重要的工作可能就是做演讲,哈药直销的掌权人还是刘宏宇这个‘门外汉’。他所理解的直销跟行业里理解的直销相差很远,以至于在决策上作出了许多‘业余’的决定。”

直销行业里,职业经理人和直销系统是两大支柱,但哈药直销在集团里的地位低,报酬亦不高,很难吸引到优秀的职业经理人。同时,哈药又错过了行业整合大潮,在哈药直销启动之时,有实力的经销商基本已经“名花有主”。可以说,哈药直销太缺乏人才,太缺乏专业性。

更为严峻的问题则是,真正的直销人才在哈药直销中也不受待见,缺乏发言权,更无法影响集团决策。唯一能做的就是建议,但这些建议被采纳的很少。所谓经理人、顾问几乎只是一个摆设。

事实上,不重视职业经理人与哈药的体制有直接关系。直销作为一个专业性要求相对较高的行业,职业经理人的才华是否能够得到施展,尤为重要。而作为一个国有控股的制药集团,哈药的体制与私企相差甚远,这自然就决定了它不会将自己的直销业务贸然交给任何“外人”。

如此一来,外聘的职业经理人得不到足够的话语权,就算身在高位也无法施展,所以哈药直销出现了一种最糟糕的情况——外行指挥内行。这是这个行业最大的禁忌,但由于哈药特殊的体制,却又无可避免。

“砖家管专家”的情况一旦出现,直销业务“上下一心,齐头并进”的基本要求便成为了难以达成的“高标准”。很多直销人认定在哈药无法施展能力之后,纷纷离去:2010年12月,哈药健康产业网站上发出一则消息,称“郑凤强先生因个人工作调整,自即日起不再继续担任哈药集团顾问职务。”而在此之前,已有四位哈药直销的高管集体跳槽至富迪。

系统乱象

外行指挥内行必然导致的结果就是,既无法避免很多原本可以提前预防的问题,在问题真正出现时,也无法专业地予以解决。

2009年底,凭借哈药强大的品牌号召力、知名直销人的加盟以及宣称的高额市场投入,哈药直销在启动之初引起了业内震动,也引来了众多从业人员的涌入。其中不乏灰色地带的小公司经销商,甚至来自不同地域的传销人员。在正式启动之前,打着其旗号的系统已多达6家,这些系统为了争抢资源,互相攻击,并私自印发各种文宣资料,散布各种说辞。

如此混乱的局面让哈药为此头痛不已,公司高层随即发布公告,点名批评了两家直销系统,之后进行了整顿,将系统重新合并为3家。但在整合过程中,内讧与“宣传”依然未见停止,反而愈演愈烈。

当然,经销商也有自己的一套说法,哈药河南地区的某经销商向记者表示:“哈药在整个直销运作过程中一直都很小气,产品研发上没什么投入,每一次开会给经销商安排的酒店也都很简陋,包括刚开始时承诺的几亿元投资也只是在‘放卫星’。”而另一位前哈药经销商对哈药直销运营期间的表现也非常不满:“不要谈管理了,一开始就连起码的宣传资料、产品手册都不全,我们只有自己做,没法统一。”

对此,哈药直销并未作过多回应,而是在2010年6月10日发布了《关于规范和强化基本业务制度的通知》,中止新会员加入,并对市场中存在不规范操作和宣传失实等问题进行了为期一月的阶段性整顿。

一波未平,一波又起。2010年10月13日,一位北京消费者举报哈药涉嫌传销,经由媒体介入,事件被放大,哈药甚至特派专人赶赴北京“救火”。

对于哈药直销的几场“救火”行动,不少业内人士很是嗤之以鼻,他们认为哈药直销的管理过于简单粗暴。“不是经销商不好管,而是领导层太‘业余’!”曾在哈药直销担任过高层的一位不愿透露姓名的人士告诉记者,“灰色企业的从业人员乃至传销人员加盟直销企业在行业内很常见,重点在于引入之后的管理与引导。企业应当帮助这些人,而不是拒之门外,让他们继续做传销。但我们这里没有这么做,而是在市场正常时,公司不关心经销商,出事了,就大刀阔斧的整顿。其后又没有后续工作的配合,很快又痼疾复发。”

搁浅

几番折腾,哈药直销已名存实亡。北京涉嫌传销风波短短3天之后,哈药发布声明,与直销企业宁波三生达成战略合作,将直销团队转入三生公司。一个月后,哈药直销最初的规划师、哈药集团原董事长郝伟哲和总经理姜林奎双双辞职。

哈药直销与三生的“战略合作”,被视为哈药退出直销的前奏。哈药不但表示,哈药直销员本着自愿的原则可以拥有三生会员资格自主运作,还向三生开放了哈药直销数据库,经销商可以将PV值(积分,可结算奖金)平移至三生公司。同时,哈药20多款直销产品下架,奖金拨出比从0.8下调至0.5。这样的调整,基本上可以被解读为哈药要终止,最起码是暂停直销。

用三生公司副总高盛的话说,是“哈药在直销业务的发展过程中遇到了一些问题,而这些问题凭他们一己之力又无法解决,所以才选择了和三生合作。当然这里面也可能会有一些外界猜测的‘自我保护’成分,但哈药这么大一个牌子,毕竟不是一朝一夕创造出来的,直销原本就只是哈药集团里边很小的一块业务,如果说因为直销而把传统的这块牌子毁了,自然很不值得,也没有必要。”

今年2月17日,哈药集团旗下哈药股份有限公司发布公告称,自2011年11月起,哈药便已停止了原有直销业务的运营,改为推行店铺经营模式,其经销商可自愿选择转为店铺经营或退货退款。在对经销商意向进行复核登记的过程中,多数经销商选择退货退款,哈药官方表示退货退款造成的损失将达2.8亿元。

由于涉及的经销商数量众多,且遍及全国各地,哈药将对已经提交了退货申请表的经销商按所在地进行划分,依次退款。从3月1日到4月30日,整个退款过程将持续两个月。

哈药直销草草收场,给行业带来的除了惋惜,更多的是思考。与其他同样试水直销的企业相比,哈药集团不缺钱、不缺产品、不缺政府支持,唯一欠缺的,就是“重视”二字。而在这样一个行业中,最重要的便是人心,人心散了,离大幕落下也就不远了。

雅芳败走中国,直销可有回头路?

作为第一家进入中国市场的直销公司,雅芳不但参与了中国直销的立法,并领军了单层次与复合模式的各种变革实践。在雅芳(中国)的贿赂事件爆发之前,由于其对政策的把控和处处占得先机的战略,使其成为中国直销的风向标。然而,增长缓慢、涉嫌传销事件、专卖店风波、贿赂和停职事件……的狂风中,这个“中国直销风向标”,似乎已经彻底迷失了方向。

取得直销牌照之前,雅芳在中国一手扶持了6300多家专卖店,这些店铺为其贡献了高达70%的营业额。而雅芳对在中国市场进行直销的积极追求,使得这批“老功臣”成为了首当其冲的变革对象,愤怒的店主们发起了声势浩大的退货行动,而其间更暴露出渠道混乱、价格乱战等隐而未发的矛盾。

也许是来自“世界直销龙头”身份和取得直销牌照的信心,雅芳坚定走直销变革之路,然而从此之后,雅芳“一直在变革,从来没稳定”。

从2006年疯狂吸纳直销员,到2008年贿赂事件爆发,雅芳(中国)的业绩在突破20亿元之后便再无建树;2010年4月,包括中国区总裁高寿康在内4名雅芳高管被停职,贿赂事件与停职事件在业内造成了各种猜测,好形象骤然崩塌;2010年5月,雅芳公司宣布,计划用18个月的时间,将目前中国区所采用的传统直销与零售相结合的模式转为全直销。

至此,雅芳(中国)的“专卖店——单层次——复合模式”的演变之路,终于又将绕回直销的原点:统计数据显示,雅芳(中国)的在职直销员人数从2010年的60多万人下降至2011年的不到20万人;在2011年这个关键的调整期中,雅芳的财报也并不好看,亚太区营收降幅显著,致使投资者信心下降;随后,贿赂事件再次升级。

种种情况显示,回归全直销这条回头路,于雅芳来说,并不好走。更何况在雅芳兜兜转转的同时,中国市场上如安利、玫琳凯等传统直销公司已拔得头筹,仅业绩上就早已将雅芳(中国)远远甩在身后。

内忧外患,折腾了数年仍然走在变革路上的雅芳,仍然没有找到自己的方向。

编 辑 胡 茜

E-mail:mengdanhu@gmail.com

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