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厂商关系四重门(下)

3个月前 1 商界

摘要:屁股决定脑袋,厂家与经销商的利益出发点不同,注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受,在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇,冲突在所难免。

厂商关系四重门

文/魏 庆

厂商关系,实际上挺复杂。

二者不是单纯的贸易关系,厂家退化为加工车间,单纯依靠经销商做市场大多做不起来;更不是鱼水关系,那种貌似单纯可爱的关系,只是逢场作戏。二者也不是静态关系。在不同市场、品牌的不同阶段、不同的市场介入阶段,厂商之间都存在不同的利益纠结。厂商关系也就因此而改变。

针对不同层面、不同维度的问题采用不同的原则,才能找到双方共同利益的契合点。

三重门:

经销商是“地方武装力量”

1.为什么说经销商是“地方武装力量”?

同一个经销商,为什么把另一个品牌做得很好,把你的产品做得很烂?他能把另一个品牌做得很好,说明这个经销商的资金网络没有问题;他把你做得很烂,是因为经销商提供的是一个舞台,另一个品牌在这个舞台上唱的是主角,你唱的是配角!金丝猴糖果、康师傅方便面、金龙鱼食用油、飘柔洗发水都是你的竞品吗?不是?也许他们不是你的直接竞品,但是他们都在跟你抢经销商的资金、运力、仓库、人员等资源。

《智取威虎山》里杨子荣的任务最初是什么?“收编土匪武装,让他们投身革命”,收编不成,才干掉的!厂方业务代表和经销商之间,就像是厂家的“特派员”(业务代表)和“地方武装”(经销商)的关系。

派“特派员”去“地方武装”那里,就是要通过自己的智慧,自己的专业沟通技巧对“地方武装”产生影响,使“地方武装”跟着厂家走,“地方武装”的十几个人、七八条枪(经销商的人、车、货、钱、网络)都朝着厂家的路线方向(市场策略)去努力。

2.经销商如何做好“地方武装”?

“地方武装”的前途是什么?“出来混,要够狠!兄弟多!最要紧的是,跟对老大!”往上游看:经销商要想发展,必须选准几个有实力有前途的厂家深度合作、长期合作、共同成长。几十年来,我们看到多少厂家从几千万元、几个亿发展到几十亿元、上百亿元的规模,随着这个厂家的业绩倍增、市场占有率加大,一直陪厂家走下来的经销商肯定同步上升、登堂入室。只看眼前利益做高毛利杂牌货,朝秦暮楚的经销商是做不大的。同理,往下游看:经销商还要选定几个重点终端渠道紧密合作,随着这些重点终端(比如连锁卖场)的门店数增加、市场占有率提升,经销商的业绩和覆盖能力也同步提升。

经销商选定战略伙伴,靠的是眼光。跟下去,靠的是胆识和决心。结局靠自己努力和坚持,也靠这些伙伴的带动而“水涨船高”。

3.厂家怎么用好“地方武装”?

(1) 厂家要尽可能增加自己在渠道资源(经销商)中的垄断(专销)和排他性(同品类专销)地位。一个区域市场上的优质经销商很有限,你垄断这个资源就是给竞品设下障碍,否则你辛苦培养的经销商平台就可能给竞品创造机会。市场上的强势品牌大多要求经销商专销或者同类产品专销?这话的因果关系颠倒了——是绝大多数品牌都是从要求经销商专销或者同类产品专销之后才开始逐步强势的。具体办法有很多,可以硬性要求、也可以通过返利、奖罚、厂家支持来引导。

(2) 厂家要注意扩大“地方武装”的力量:或者细分通路增设更多的经销商,或者辅助经销商加人加车,同时调整产品结构、终端渠道结构,产生利润消化人和车的成本。总之,在成本可承受前提下,市场上卖你货的人和车越多越好。

(3) 厂家要给当区业务人员创造跟经销商博弈的筹码。业务员手里要有给经销商的奖罚资源,比如康师傅常用的方法:区域经理对经销商做新品铺货专案奖励(新品每铺一家奖励经销商多少);比如立白的方法:业务员区域经理对经销商做一定比例的市场表现和专车专销过程考核。

4.厂家业务人员如何与“地方武装”相处?

业务员做到什么程度才能称得上把经销商管好了呢?

其一,经销商的人、车、货、资源全都被业务员影响甚至收编:经销商有10个人,9个人在卖我们的产品——还有一个请病假了;有10辆车,11辆车在送我们的产品——还有一辆是租的车。经销商有100万元的资金,有80万元在进我们的产品,还有20万元在外面压着。

其二,业务员要特别关注自己的产品在经销商那里的库存占比、资金占比、资源占比。

比如:讲利润故事,说服经销商抛掉仓库里占资金的滞销货,进自己的产品。在经销商抱怨没钱进货的时候骂他:“什么没钱,我让你进方便面你没钱,看看你库房里全是白酒,你不肯下本钱进货,我在你这里是二等公民,你还想让我给你出费用做市场?”业务员要勤于给经销商“挖坑”,扩大他的队伍,开拓新网点、新渠道,把市场做大,然后引导经销商“车不够、人不够,再这样下去我不得不另加分销商”。最终逼经销商加人加车。厂家业务人员要介入经销商的人员考核和“收编他的团队”……

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四重门:

经销商是“合伙人”

1.“合伙人”意味着什么?

经销商和厂家是要战略合作、要双赢,但是前提是大家是合伙人。商业合作的前提就是交换,你给我我想要的,我给你你想要的,大家各取所需,然后双赢。厂家过河拆桥有时是逼不得已,经销商也别以“道德模范”自居,骂厂家背信弃义,假设有一天厂家不行了,经销商也是第一个转身走掉的。

厂商之间也有临危救难的感人故事,但那一定是个案,不是共性。在商言商,商业交换的前提是双方利益的满足,商业不应该寄希望于“报恩情结”。厂家干掉经销商时,大不了说:“大哥,不用你我没有今天,再用你我就没有明天。”

2.经销商如何做一个有价值的“合伙人”?

经销商要明白厂家想跟你交换什么。厂家要的是经销商的资金(承担压款能力)、配送网络(承担配送成本)、自销能力(承担销售服务功能)。

(1) 常见经销商给厂家哭穷“我没钱进货了,你们能不能给点资金支持”。这话太蠢了,相当于丈夫诉妻子“我不是男人”。厂家找你首先就是要你的资金能力,你没钱,他就想着换一家有钱的经销商。当经销商资金紧张时,首先要考虑开源:主推高利润产品、细化终端渠道、丰富产品结构、渠道结构,产生利润给自己的资金“造血”。其二,要考虑节流:清掉占资金的滞销货,盘活仓储资金;减掉自己能力所不及的赊销客户和区域盘活市场资金;考核员工账款回收,盘活应收账款。经销商的资金其实没有“多与不多”只有“够与不够”。能做到开源节流,资金自然就够了。

(2) 主动行销增加“自销能力”,打造自己“别人送不到、送不了、送不起的配送的核心竞争力”。

当经销商被厂家淘汰时,首先问自己:“我是否满足不了厂家的需求?我这张旧船票是否已经登不上厂家这艘破船?”

3.厂家如何做一个有价值的“合伙人”?

经销商找厂家要什么?品牌、稳定的产品质量,让经销商不赔钱;稳定的价格秩序和不断推出的新品带来的新利润源;强有力的市场支持和管理协助,让经销商收获利润之外的价值。

厂家要想吸引经销商,每年要反思自己提供给经销商的以下四个层面的利益有没有推陈出新、更具竞争力:

(1) 服务层面:经销商基本服务(经销商的订单、发货、费用报销、退换破损等等)是否便利、及时、有信誉?经销商对公司销售、产品或后勤支持等方面有意见时,能不能找到公开的信息反馈渠道,信息反馈之后是否能得到及时的回应?

(2) 让经销商觉得更安全、不会赔钱:产品质量是否稳定?厂家在行业中是否有不可替代的优势(比如成本优势、性价比优势、产品差异化卖点、广告/品牌或者厂家的人员支持与费用支持)?厂家在稳定价格秩序、品牌推广、促销支持、滞销即期货物退换上有什么新的突破?有没有让经销商感觉到跟这个厂家走,产品质量好、企业有优势、价格稳定、厂家讲信誉支持大、咱们至少不会赔钱?

(3) 经销商的利润是否持续增长:厂家在成本降低上有没有新的突破,能不能提供更具有性价比的产品?在产品线更新、终端渠道结构更新以及与之配套的市场支持上,有什么新的规划?能不能让经销商有新的利润源和兴奋点?有没有树起利润标杆让他们看到希望?

(4) 对经销商的管理水平经营能力有没有帮助:厂家在协助经销商开拓终端网络、经销商培训、经销商的团队培训、经销商的管理协助等方面有没有新的突破?有没有提供利润之外的价值?有没有对经销商进行“商业模式植入”,提升经销商整体经营竞争力?

4.厂家业务人员如何对待自己的“合伙人”?

厂家业务人员要理性看待自己的角色:

(1) 我不是领导:经销商叫你一声领导是给你面子,你必须在专业上征服他,让他尊重你;在做人上感动他,让他接受你;在赚钱上帮到他,让他感激你,你才会真正有面子。叫你一声领导,你就真当自己是领导了?不成熟!

(2) 我也不是孙子:经销商不是上帝,是和你一起为上帝(消费者)服务的人,他是天使还是魔鬼,要看他的做法是不是有利于市场。所谓“先做人后做事”,不是让你一切都听经销商的,打着做人情的幌子出卖市场利益,不但不成熟,而且职业道德有问题。

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(3) 我更不是杀手:有人总结“经销商是一盏灯,我们是一把火,用我的火点经销商的灯,烧他的油照亮我”,我评价他“疯了”。一切以厂家利益为出发点,不惜牺牲经销商利益,抓住经销商挨个放血,你肯定做不下去。经销商不是傻子,他们是区域经理、他们是地方武装、他们是入场券、他们是合伙人。厂家不关注他们的利益,最后肯定自己搞死自己。

(4) 回归平常心:厂家业务员就是一个代表厂家跟经销商共同做市场的业务代表,厂方业务员管理好经销商的终极目的,是通过业务员的专业技巧,协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益,引导经销商的人、车、货、钱更多地投入到厂家的市场工作上来。在保证厂方根本利益(如经销商守约付款、不冲货乱价、不截留市场费用、全品项推广等)的前提下,帮经销商创造最大效益,实现相对意义上的厂商双赢。

厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的,在厂商利益一致时(经销商配合厂家策略开发市场)要对经销商热情服务大力扶持,尽可能减少厂家违规操作给经销商带来负面影响(如送货不及时、爆仓、断货等),帮经销商创造效益;在厂商利益发生冲突(经销商的各种恶意操作)时,则要坚持原则,维护厂方的利益(如追收货款,制止经销商砸价,“逼”经销商给超市供货,调换不合格经销商等)。

一句话——对经销商要像敬上帝一样敬起来,像防贼一样防下去。

怎样才能既坚持原则,又不至于轻易激化矛盾呢?业务人员建立公众形象!

什么叫做公众形象?我们有时候会说:“别跟他一般见识,那个小子就那个德行”,对了,你在大家心目中的“那个德行”,就是你的公众形象。

为什么诸葛亮打司马懿时,唱一出空城计能大获全胜?因为诸葛亮长期以来营造的公众形象就是“谨小慎微”、“诸葛用兵,从不弄险”,所以司马懿就被唬住了。换个人唱空城计,肯定会被揍死。

业务人员要建立什么样的公众形象呢?让经销商对你建立的印象是“这小子翻脸比翻书还快!”

某业务员平时挺和气、开得起玩笑、热心肠、小事情也不计较。但是上一回喝着酒我半开玩笑说了句“完不成任务我就冲货”,当时这小子翻脸了:“大哥,咱俩的交情是有前提的,你能和厂家诚意合作,咱们就是朋友,你要是反戈一击,我也会翻脸无情,今天我把话摆出来,你敢冲货我就杀你全家。”哎!这小子就这个德行!别的事都好说,原则问题不能碰,一碰就翻脸!

一碰原则问题,翻脸比翻书还快!这个公众形象一旦建立起来,经销商在你面前轻易不会有非分之想。

厂商关系原本多维,从一维角度非此即彼的定义厂商关系难免局限。在错误的理论指导之下,行为就会越错越离谱。必须动态的、多维度地分析双方复杂立体的关系,客观认识自己在这场游戏中的角色,认清自己能提供的价值和能获取的利益,才能寻找和谐相处的方式。

最后,要想管好经销商,先管理好自己的心态,思路不同出路就不同!

(详细内容,请见即将出版的《经销商管理动作分解培训升级版》。)

编 辑 胡 茜

E-mai:mengdanhu@gmail.com

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