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为什么你的产品卖得不好?可能有这么几个原因

孟庆祥 3个月前 0 头条推荐

摘要:一种产品从卖方转移到买方要经过很多环节,这些环节的组合即为营销赛道。

一种产品从卖方转移到买方要经过很多环节,这些环节的组合即为营销赛道。

现在绝大多数商品都是买方有主动权,卖方想法设法把产品销售出去,这就是通常说的买方市场。

经过长期交易的磨合,每种商品都形成了一定的交易模式。图书在网络上或者书店购买;路边摊销售日用品;顾客买衣服会逛街或者上网,但不会招标采购。如果公司采购很多套制服,很有可能采用多厂商招标的方式。销售方式、顾客采购频率、价值等相似的产品经常会聚集在一起销售,百货公司和超市就是把这些具有相似销售特征的商品聚集在一起出售,以方便顾客采购,降低销售成本。许多专项产品、如家具、汽车、家电等都有专门的卖场销售,许许多多的原因导致品类聚集的销售方式。

一种商品也经常有多种销售途径,一部手机至少四五种途径卖给顾客:

通过运营商的渠道,绑定运营商的套餐销售;

在家电卖场销售;

手机专卖店销售;

通过网络销售;

每个途径是一条销售赛道,随着环境的变迁,这些销售方式会发生力量对比的变化,此消彼长。通常的厂商由于资源、能力的原因,都有相对擅长和不擅长的赛道,一旦主赛道变迁到自己优势领域,顺水顺风;赛道向不利于自己的方向演进,销售就会迅速凋零。

手机行业的赛道变化是一个典型。摩托罗拉发明手机之后相当长一段时间,电信运营商是手机的唯一销售渠道。1990年代末期,社会化渠道逐渐兴盛,通过家电卖场、手机专卖店销售的手机越来越多。诺基亚率先利用并促进了社会化渠道的兴盛,因此,它最早建立了最完善的社会化渠道销售体系,成为这个赛道的最大受益者。

智能机来临之后,运营商通过补贴获客是最有效的手段,在激进的补贴之下,运营商渠道很快成为手机销售最大的管道,最高时通过运营商销售的手机占六成以上。和运营商资源匹配度比较高的酷派、联想、中兴、华为形成了手机行业的四大金刚。

小米在智能机兴起的档口,抓住并开拓了网络销售手机的机遇,用了三、四年的时间就做到了中国第一。2015年,擅长地面渠道销售的步步高系厂商OPPO、vivo异军突起,用最传统的地面销售渠道夺取了手机销售的主导权。

不同销售方式的竞争经常导致公司兴衰,这一点很容易理解。某些品类的商品,网络销售已经引起了实体店关门潮。天猫对厂商祭出唯一选择优先的方案时,厂商的决策很可能影响未来几年的兴衰。

仔细观察,同一种商品同样销售方式也在细节上也有很大差异。因为销售的世界是竞争的世界,路人甲销售成功意味着路人乙销售失败。销售细节上的差异常常是导致成败重要的原因。为了在竞争中取得胜利,非常有必要把销售环节用放大镜看清楚。

“我们手机专卖店的促销员就像死鱼一样,到了步步高的店,促销员就会围上来一堆人说服你、给你讲他们的手机有多好。”一个手机厂商的管理者说。

带领客户参观公司,接待客户是对公业务销售常见的环节,有些参观会加分,有些则会减分。想象一下跳水比赛,有规定动作和自选动作两部分组成。销售也是如此,有招投标、技术交流等规定动作,也有厂商自己搞的自选动作,销售结果是所有环节累计评分,同样的销售方法在细节上的差别常常决定成败。

不要把销售方法的细节简单地理解成销售人员的行为和能力,套路和规定动作经常比业务员的能力和临场发挥更重要,更可控。

有甲乙两个厂商争夺一个订单,甲厂商有认真准备交流会每个细节的习惯,他们平时已经把交流材料尽可能优化。在这次交流中,甲厂派出的宣讲人员能力一般,但他一定会按着甲厂的方式认真准备,认真执行。乙厂商在整个环节上的准备度一直比甲厂商要差点成色,尽管这次交流乙厂商派出的宣讲人员更出色。从结果看,乙厂商赢得交流会的机会可能不及甲厂商。

但凡是有一定规模的组织,销售能力主要不取决于员工的水平,而是看打造的赛道是否完美。

销售失败或者竞争力不强的公司,在销售上丢分的主要原因依次是:

第一,在赛道选择和设计上失败。监控设备市场在中国是一个大市场,有大大小小数千家企业竞争。市场需求也呈现非常丰富的多样性,有的厂商设计的销售方法能够赢得较大的细分市场,它们成了大型厂商。有的只能在一些特定场景下赢得几个订单,在狭窄的细分市场苦活。

第二,赛道老化。通过代理销售手机已经进化了几轮,表面上大家都是代理销售,在处理厂商和代理的关系,厂商和代理的分工,厂商和代理利益划分上却有巨大区别,符合当下形势的优质代理体系总是赢得更多的顾客。

第三,环节缺失。富有竞争力的厂商总是能够逐渐把劣势变成优势,总是有办法从一个很小的产品或者市场切入,通过一系列的营销活动在销售的同时不断积累势能。环节缺失的厂商则不断地错失机会,没有抓住商机的规定动作,靠销售员的灵感和有步骤、有规划的销售竞争,显然取胜的概率很低。

第四,环节配合不当。通常每个环节对销售都有促进作用,但每个环节都有成本。如何把资源很好的分配是一门很具体、很实用的学问。一个手机厂商是定价增加200元,然后投入到广告费之中还是以较为低廉的价格吸引顾客?是给代理更多的利益刺激销售,还是给代理分配较少的任务让他较为容易完成目标?销售资源如何更好地在各个环节上分配,是行业销售管理者核心的行业经验。

第五,执行不力。虽然有相同的环节和动作,在执行上却不及竞争对手,胜率低,士气低落。

本文转自微信公众号:曲高和众(ID:m15875),原标题《营销赛道到底是什么?》作者:孟庆祥。

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